[Creative Morning] Clément Marty, directeur de l’innovation du groupe Carrefour : innover, c’est désormais le rôle principal du grand groupe

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Chaque mois, nous organisons un creative morning entièrement dédié aux équipes d’Anaxago. Il y a quelques jours nous avons eu le plaisir d’accueillir Clément Marty, directeur de l’innovation pour le groupe Carrefour

Le Creative Morning, une fois par mois pour inspirer !

Chaque mois, nous organisons un creative morning entièrement dédié aux équipes d’Anaxago. Un Creative Morning, c'est un moment d'échange avec une personnalité inspirante qui vient nous parler de son expérience ou partager des conseils avisés.


Il y  a quelques jours nous avons eu le plaisir d’accueillir Clément Marty, directeur de l’innovation pour le groupe Carrefour : voir son profil linkedIn. Après une carrière dans le conseil et notamment chez McKinsey, Clément Marty rejoint le groupe Carrefour à la direction de la stratégie, avant de s’établir en Espagne pour y mener la transformation digitale du retailer. Il est depuis juillet 2018, le nouveau directeur de l’innovation de Carrefour.



Carrefour, un groupe engagé pour l’innovation

Né à Annecy en 1959 de la rencontre d’un grossiste avec un grand magasin de nouveautés, ce qui deviendra le groupe Carrefour représente aujourd’hui 88 milliards de chiffres d’affaires, 380 000 salariés et plus de 12 000 magasins dans le monde (46% des magasins Carrefour sont en France, et 74% d’entre eux sont des enseignes de proximité). Avec un rôle prépondérant dans l’histoire du retail français au 20ème siècle et une transition majeure en marche depuis l’arrivée d’Alexandre Bompard à la direction du groupe en juillet 2017, l’innovation est au coeur de la stratégie de Carrefour qui a fait de la transition alimentaire l’un de ses principaux objectifs.


“La mission de Carrefour aujourd’hui c’est d’aider le monde entier à mieux manger.”

Clément Marty, directeur de l’innovation



Les relations startup grand groupe, ou comment échapper aux pièges les plus communs

“Une relation startup grand groupe ne peut fonctionner que si chaque protagoniste accepte dès le départ et sans complexes qu’il/elle est différent de son interlocuteur” souligne Clément Marty. Selon lui il est inutile pour le grand groupe de se faire passer pour aussi agile que la startup, et inversement. Le succès de la relation va reposer sur une capitalisation sur les forces de chacun.e. Il identifie notamment deux principaux écueils fréquents dans la relation startup grand groupe : le rapport au temps et le processus de décision.


Le rapport au temps

Le rapport au temps est différent pour la startup et le grand groupe : “le grand groupe, même dans un secteur à rythme rapide comme la distribution, est toujours beaucoup plus lent qu’une startup et cela va se ressentir dans toute discussion. La meilleure solution est d’anticiper ce rapport au temps côté startup en prévoyant dès le début des discussions que le contrat ne sera pas bouclé avant 6 mois à minima” conseille Clément Marty. De cette manière on évite les effets d’attente côté jeune entreprise et surtout les éventuels problèmes de BFR mal paramètrés.



Le processus de décision

De même le processus de décision n’est pas le même pour une structure jeune et agile et un grand groupe. “Une startup décide très vite. Un changement décidé le matin peut être effectif dans la journée (sic.). Dans un grand groupe l’exécution d’une décision peut prendre longtemps, le temps d’aligner toutes les parties prenantes et de mobiliser les ressources. Un grand groupe ne « pivote » pas comme une startup, il se transforme. C’est une réalité qu’il faut anticiper dans les échanges”



Innovation interne versus acquisitions ciblées

Innover en interne ou racheter une compétence, une expertise, c’est le grand dilemme. Il y a parfois une peur côté startup de nouer un partenariat stratégique avec un grand groupe avec l’angoisse d’être copié sans être racheté, pourtant “le fait de racheter est souvent la conséquence d’une collaboration réussie (par exemple le rachat de Quitoque par le groupe Carrefour en mars 2018) car l’adoption d’un service ne se fait jamais automatiquement pour le grand groupe”. 


L’intrapreneuriat, mythe ou réalité

L’intrapreneuriat c’est la tendance qui encourage les collaborateurs d’une grande entreprise à innover et créer des projets inédits en interne pour les transformer in-fine en structure indépendante ou en spin-off. L’incubation peut durer de quelques mois à deux ans, et c’est au moment où le collaborateur est encouragé à voler de ses propres ailes que les choses peuvent se corser. “Tout le monde n’est pas un entrepreneur” explique Clément Marty, mais ça n’est pas grave. La part de risque inhérente à la création d’entreprise peut être un vrai frein pour les collaborateurs d’un grand groupe, mais il existe, notamment dans les grands groupes, pleins de façon d’être créatif et moteur du changement.”


Pour Clément Marty l’innovation était à l’origine une stratégie défensive pour les grands groupes n’ayant pas pris assez rapidement le pli de la transformation mais aujourd’hui pour un acteur comme Carrefour c’est un véritable axe stratégique qui agit d’abord en interne pour transformer les mentalités et forger un retailer ultra-compétitif pour faire face à une concurrence de plus en plus diverse (concurrents historiques, mais aussi pure players).